在很多人的认知里，南极人是面向低消费能力群体的品牌，其实不然，因为南极人好货不贵是全民性的，而不是某群人的专属。数据显示，南极人去年大概有8亿人次的购买，约有30%的复购率。为何南极人能在高手如云的电商战场上脱颖而出呢？其背后的创新战略模式到底是怎样的？
要了解这个，先来看看发达国家零售巨头是怎么做到又便宜又好的
他们主要就是通过零售业的买手（buyer）来实现的，买手的工作一般是这样的：人员按照品类划分，然后发现市面上的爆品，比如新款手机支架好卖，那么买手就想办法把需求总结出来，缺点总结好，然后去中国找工厂大规模做货，评估工厂一般就是验厂报告，还做过其他什么大单子没有，产能怎么样，然后是价格，交货期，最后做好质检。
和工厂谈没有这么容易的，又要压价格，又要保质量，工厂一个很简单的零部件比如拉链，可能就有50个供应商可以采购，为了便宜，只要你没有给工厂写清楚，他就可能给你用差一级的拉链。
这里的零售指的是大的线下商超，比如宜家IKEA，他们一般会甄选中国少部分非常优质的供应链，然后以很低甚至比中国零售价还低的价格卖到国外，有人可能会问：卖这么便宜，那小店怎么生存？其实，这已经是他们发展历史中的最后阶段了，最早他们也是小店丛生的，但随着时间的推移，零售业趋于高度垄断，于是变成了零售业就是完成一个最最简单的分工：把日用商品便宜高效的卖到消费者手里。
他们思考的就不是小卖家思考的怎么扩大净利润的问题了，也不是品牌商思考的如何提高品牌溢价的问题，而是“周转率”。
还有一个趋势：零售业采购的集中化
以前的线下零售，大家都可以进来做品牌，然后在国内做个货，再在商场里卖，就像家乐福，很多品牌都会进来卖个货，但是现在的趋势是零售业本身的内部集中采购，去品牌化。比如澳大利亚一家非常成功的百货日用品连锁大商超Kmart，他去品牌，靠的就是自己的买手，做什么呢？和别的零售巨头相反，他通过自己的买手从我们国内订货采购，不让其他经销商、品牌商进来，然后在香港搞个贸易公司，由自己人批发进货，没有中间商赚差价，低价就这么来了，结果这几年这家零售几乎垄断了当地。然后有意思的来了！这家百货里面几乎所有的产品，南极人都有卖，要知道南极人是这几年才开始扩品类，这就意味着这个百货，好多年前就抓到了中国白牌的红利。（白牌是相对于品牌而言的，是指那些没有牌子的商品）
要知道澳大利亚是发达国家，中产居多，怎么大家也喜欢便宜货呢？这个问题便是南极人的战略所在，由此我们也可以看出：不是哪个阶层喜欢便宜货，而是好货如果便宜，谁都喜欢。现在国内的问题是选择困难，要好货必须出高价，所以就逼迫了有消费能力的人远离便宜货。
前段时间南极人张总也说过，买南极人的很多都是上海人，他们不愿意告诉别人自己买了南极人，然后偷偷穿在里面，甚至还有海外的朋友，集运出国，嘴上不要，身体还是很诚实的。
关于零售的发展规律
线下零售业的历史，大概是这样的
1.0夫妻店、小店：什么赚钱卖什么，自管进货和销售；
2.0专卖店：店铺走向细分，也是同上，但连锁可以批量采购生产；
3.0超市时代：大家集中起来去超市，品牌也集中起来进超市，效率更高，集中度开始上升。
4.0集中采购超市和购物中心（下文称之为终极零售）：一个国家就几个巨头零售，高度集中，例如开市客costco，沃尔玛walmart，宜家IKEA,无印良品，这些都是一家店卖几乎全部高频商品，而且几乎是全部自己设计研发采购的。（有品牌的东西，也是品牌给他们定制的）
这个是西方包括中国线下走过的历史阶段，我们看到流量是在往效率最高的零售走的，从分散的小卖家采购，走向集中采购，靠规模效应。这个1.0到4.0的切换过程便是流量的切换过程，1.0到2.0的时候小店发现突然自己没流量了，3.0-4.0的时候，靠品牌商的百货超市也是突然没流量了。我们仔细观察便会发现目前线上恰恰就在2.0-4.0时代，品牌正走向白牌，原先的淘品牌很多都在消失。
所以，从零售业的历史角度看，其实淘宝京东，相当于线下的购物中心，而南极人就相当于里面的大店。
购物中心只是一个物理建筑而已，管你万达，还是来福士，都是解决流量和收流量费的问题。里面的店才是主体。在国外这种终极零售，有些就开在购物中心里面，比如宜家IKEA。可以这么理解：目前购物中心里有很多杂牌，而10年以后就会变成正规的大的零售超市，而南极人可能就是其中最大的那个。南极人只是贴牌货吗？
一些人质疑南极人是贴牌货，其实大家去了解一下就会发现，即使是品牌商也都是找人代工的，只是南极人干脆研发也是工厂老板做的。我们看到的好像是万物皆可南极人，好像谁都可以买南极人吊牌然后卖自己参差不齐的商品，但实际数据却是南极人去年大概有8亿人次的购买，约有30%的复购率，这是怎么做到的？
南极人清楚，要在现在的中国，实现西方零售的那种超大规模采购，销售，通过传统的零售业统一买手的方法是不可能的，因此他们打造了一套全新的零售模式，即“去中心化买手”。
接下来我们就要论证一件事情：南极人的“去中心化买手”确实是有效的。这里就要观察他组织的去中心化的设计研发，是否真的能够拼的过其他品牌，同时还要保证南极人的品牌形象，甚至增进品牌形象，最后达到极致的便宜。
以挂烫机为例，在短短的几个月里，南极人推出的挂烫机经历了3个样式的迭代，而这三种款型都排在拼多多挂烫机排行榜的前列，自己把自己原来的样式比下去，同时还没有出现我们以为的，杂牌随便贴牌，就三款，不是300个工厂300款，而且三款完全是统一设计风格。作为消费者，这个挂烫机根本没有任何贴牌痕迹。这种效率放眼全世界只有中国做得到，放眼全中国，也是屈指可数，而南极人就做到了，可见南极人的去中心化买手是非常成功的。而且的确是可以做到优于在零售4.0阶段下的终极零售中心化买手的。
另一个角度，消费品角度，来理解这个线上4.0阶段的零售业。如果对比线下零售业4.0阶段，我们会发现很大区别，最主要的就是吸引流量（客流）方式的区别。
4.0阶段的终极零售，比如宜家，他是既解决流量问题，又解决商品研发问题和效率问题，通过一个整体作为流量入口，也就是所谓的一站式解决方案，甚至里面还有卖得很不错的午饭，便捷你购物的过程。
但是你会发现这种做法搬到线上似乎都是失败的，两种失败方式：
1.线上开独立流量入口的4.0mall 比如必要商城、网易严选、京东京造、淘工厂等，你会发现他们要么就没有流量，要么就价格高，还有更重要的一点，没有起品类的规模，做不到跨品类的占领消费者心智。
2.线下名创优品，基本上他线下卖的好的东西，很少有线上也是爆款的，可见他们应对多变的线上市场也是没有很强的竞争力的。
所以这里就要讲一下，线上4.0阶段的特有属性：消费品属性，就如南极人张总说的，线上给了品牌一次机会，就是可以从点开始，从单品开始的流量，这和线下的超级全品类的一站式终极零售有很大的区别。
这个角度从单品来理解会更清楚。消费品单品里面最成功也最具代表性的就是农夫山泉这类了，记得农夫山泉上市10年前吧，曾有篇文章分析他的成功，说那些毛细血管的渠道，都是销售一点点谈出来的，不是简单的解决消费者喜欢价格便宜就够的，还要解决渠道喜欢他的问题，所以有的时候并不是消费者越喜欢，东西就越好卖，也不是东西越便宜就越好卖。
这里就回答好了一个问题，就是有些东西，即使你平台出面去做，比如拼多多淘宝，也不可能替代掉一些品牌。
零售业讲究人、货、场，要多个维度看问题，我们单一的看南极人质量怎么样，品控如何，这是一个维度——“货”，单一的看南极人怎么这么便宜，这也只是货，我们消费者平时能够看到2个维度应该就是上限了，很少有人能够同时看到这三个维度的。
这第三个维度——“场”，就是解决怎么持续的被消费者看到的问题，也就是被渠道喜欢，这个问题显然南极人自己也在探索，搜索排名是以往的解决方法，现在搜索排名遇到瓶颈，他又要适应新的方法，包括抖音等。
对于消费品，未来媒体就是零售，零售就是媒体。但是目前看，南极人是唯一一个在4.0时代解决好这个问题的品牌。况且他也是唯一一个在布局4.0时代的。而他的竞争对手真的只是在卖吊牌。
如果能看到这个4.0阶段，就完全理解了南极人扩品类的初衷了，再回到前面发达国家对零售业的分工趋势——就是纯粹把一个好货最高效率的卖到你手中，没有品牌溢价，没有智商税。所以你还会质疑南极人的好货不贵模式吗？你还觉得这只是低收入人群的逻辑吗？
质量只是早晚的事情，但不是目前最最重要的事情，目前最重要的是优质工厂的加盟数量以及爆款的品类数。这一点也能够从南极人自己定的计划看到，分三年，产品年，品牌年，质量年。如果按照线下4.0逻辑看，现在线上南极人这个shoppingmall都还只是筹备阶段，一切都还未开始。可以想象，当南极人的“shoppingmall”走向正轨的时候，一个好货不贵的崭新时代便会迎面走来。
本文转自雪球网：未来终极零售不是淘宝京东拼多多，是南极人 作者：AndrewJi123
原标题：南极人为何能纵横电商沙场创新战略模式大揭秘
