误区二：方案的使命过多，但节点却不清晰
首要声明，与前述的误区一相同，咱们评论的是项目进展的规划阶段的景象。假如处于项目施行阶段，则使命数量应尽或许完好。
这儿有两种景象不时都发生在咱们的项目办理日常中。
先来看第一种景象：
作为项目司理的您，在规划项目进程时，自己的脑中一定有一个使命待办清单或是自我提示时间表，但有时分这个清单并不等于您的使命规划，把一切的工作悉数罗列进项目规划的甘特图中去不是个好办法。虽然您或许也期望能够了解该段项目中的每个分项使命的交给状况。
如下图中1号框中的表明办法，可是相对来说2号框中的表明办法就更简练一些，咱们在项意图规划阶段能够不必去考虑这种细分的使命状况。在项目施行的进程中，再去按需求而增加相应的细分使命和节点以用于盯梢查看。
也不用去评论每个使命的工期长短是否适宜，只需不是过分地短，在施行时一般都能够终究靠调整为其所分配的资源量而使其得到改进。
或许上面的说法还不能彻底压服您。可是，假如您一起在制作一百幢别墅时，您仍是这么想吗？何况一百幢别墅在国内的房地产项目中并不算多。
再谈谈第二种景象：
这种状况常常发生在大型项意图招招标及后续的中标施行进程中。我拿它出来说法，是因为我发现这种景象的发生率适当高，并且简直不分国家、不分地域地发生在全球一切大型项意图进展规划中。
有过招招标经历的人就知道，企业在参与招标时，规划项目进展规划的人必定不会是终究被遴派为履行该项意图司理人选。并且常常在企业中标往后，原先规划该项目进展规划的人早已被派往地球的另一端了。
假如您是这个原先规划项目进展规划者，您把方案中的使命规划得过于详尽，会导致继任的履行者底子不知道您表中的那些关于细节的使命表述究竟指的是什么！
可是，业主及监理参谋却不会管那么多，他们会照着甘特图上的使命清单逐项地与您的继任项目司理核对，那时您的继任必定是疯掉了！
当然，这儿并不是说那些细分的使命不重要，但咱们一定要了解项目规划的含义，它与咱们履行项目时所做的盯梢项目履行进程是不同的。在项目规划阶段，咱们首要的意图是设置方针。把方针设置得清晰清晰才是咱们在项目规划阶段的重要内容。
所以，在规划项目进展阶段，咱们要致力于找出使命之间的人物改变的要害节点方位，并以这样的节点使命序列作为项目进展规划的时间轴，或称之为要害使命链。
然后，到了项目施行阶段，在建立起上述这样一条要害使命链往后，咱们再在其间组织施行项目所必需的那些权重稍低的使命集，再次，咱们还要在其间增加一些查看节点，以确保项意图施行进程中能够不时受控。
可是，这还没完。在施行项目时，咱们还要常常实时地向甘特图中增加突发工作的记载或方案外使命，以使咱们的方案能实时得到动态盯梢。这关于项意图实时现金流剖析以及后期的项目结算对错常有协助的。究竟人的回忆有限，若彻底靠现场司理的施工日记，或许到终究结帐时，咱们都把它忘记了。终究丢失的是咱们的企业！
最好的做法是：在整个项目履行进程中，咱们在甘特图中把这类工作记载下来，并与履行项意图各方同享以备忘。那么各方面都能很清晰地了解到是什么工作使得工程被延迟了。这样做能够尽或许的避免许多无谓的争持！
看下面这张盯梢图：
一个好的方案，应该把有或许受影响的使命尽量别离组织，以使其不受或少受进展变化的影响。
经历规律：在规划项目进展阶段，项目使命中设置的最小持续时间应该是最大持续时间的10%左右，而把更小持续时间的使命疏忽以待在项目施行时增加。虽然有些标书上已清晰要将甘特图的摘要精度做到第五级，不要去理睬它，你写一些稍迷糊概念的句子以便利往后在施行时替换它，或许到时分可认为它再设置一级细分的等级，这个能够算是招标技巧。五个等级的约束并不足以要将太多尚不清晰的细节披露出来。我相信你能找到办法，也能找到理由去压服参谋的。
